Налоговая стратегия формирования структуры крупного бизнеса

Налоговая стратегия формирования структуры крупного бизнеса

Блок розничных продуктов возглавил старший вице-президент Андрей Осипов, который с г. Новым руководителем департамента ипотечного кредитования стал Евгений Дячкин, перешедший на эту должность с позиции управляющего розничного бизнеса ВТБ в Калининградской области. Старший вице-президент Дмитрий Брейтенбихер курирует бизнес с премиальными клиентами. Старший вице-президент Мигель Маркарянц, ранее курировавший подразделение розничных продаж в сети, переходит на позицию руководителя департамента розничной сети банка. Главой департамента развития и координации розничного бизнеса стала Александра Тымбай. Руководителем департамента автобизнеса является старший вице-президент Алексей Токарев, департамента клиентского обслуживания — старший вице-президент Наталья Смирнова. В июле г. Банк ВТБ успешно завершил юридические процедуры по присоединению ВТБ24 и с 1 января года начал обслуживание клиентов под единым брендом. После присоединения клиенты розничного бизнеса ВТБ продолжили обслуживание в привычных офисах объединенная розничная сеть превысила отделений и банкоматной сети более 15 тыс.

Формирование структуры бизнеса

Задать вопрос юристу онлайн 2. Совместить эти два требования непросто. Необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию. Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то теперь эту позицию занимают клиенты: В настоящее время уже недостаточно иметь информацию о результатах деятельности предприятия в целом.

Скачать бесплатный автореферат диссертации на тему"Формирование бизнес-модели предпринимательской структуры на основе процессного.

Все они имеют смысл только в комплексе — использование их по отдельности, равно как и учет лишь некоторых из них, влечет за собой только дополнительные затраты и внутрикорпоративные конфликты. Причем эти пять ключевых факторов успеха могут быть задействованы исключительно при процессной организационной структуре компании, представляющей собой альтернативу так распространенной в украинском бизнесе функциональной организационной структуре. После этого менее подробно рассмотрим другие вышеперечисленные факторы.

А в завершение расскажем реальную управленческую историю, которая произошла в украинском холдинге, состоящем из десятка предприятий — производителей пищевой продукции. Логика анализа Логика здесь проста: Затраты берутся не по начислению через себестоимость , а конкретно: Где взять необходимые данные для анализа? Ате 2 и др. Никакие бухгалтерские стандарты, классифицирующие даже одноименные издержки, не подходят для определения видов затрат.

Рассматривать нужно бизнес-процесс, а он индивидуален в каждом конкретном случае. Портером четверть века назад рис. Рисунок 1. Тогда, приняв управленческое решение с учетом конкретного фактора, мы изменяем только обусловленные им затраты. Простой пример:

Формирование структуры бизнеса Три вида подразделений квази-предприятие — профи-центры прибыли , сервис-центры, центры-затрат. Каждый из указанных подразделений отличается друг от друга по основным критериям деят-сти, для того чтобы построить адекватную организационную структуру бузнеса предприятия на базе центра-затрат, сервис- и профи-центров — управлять ей должна быть разработана надежная система расчетов.

Главный смысл контроллинга при определении эффективной работы профи-центра следует отвечать можно только за то, что он может оказать прямое влияние. В качестве основного инструмента расчета оценки профи-центра рассматривается методика исчисления мардинальной прибыли на основе ее расчета руководитель профи-центра может оценить эффективность мероприятия продвижения ее на рынок, оценить эффективность работы центра вцелом.

Формирование структуры бизнеса. Если недавно на первом месте стояло производство продуктов, то сегодня эту позицию занимают клиенты: в.

Как обосновать списание долга в более позднем периоде Подход к налогообложению, предусматривающий отказ от незаконных способов оптимизации, требует более тщательной изначальной проработки организационной структуры бизнеса. Уже на этапе организации нового проекта собственник определяется, какие компании будут участвовать в бизнесе, какие функции они будут выполнять и какие налоговые обязательства возникнут при этом. Ведь разработка такой организационной структуры бизнеса, которая бы минимизировала будущие налоговые обязательства,-одна из главнейших функций на этапе планирования.

Основным требованием при построении системы взаимодействия внутри организационной структуры должна быть максимальная законность применяемых схем налогообложения. Структуру важно построить максимально прозрачно-она основа бизнеса и не должна подвергаться налоговым рискам. Кроме того, организационная структура бизнес-проекта должна быть функциональна-налоговое планирование не должно мешать осуществлению хозяйственной деятельности.

Как разработать эффективную систему бизнеса с точки зрения налогового планирования? Что эффективнее: Создать головную организацию и ряд обособленных подразделений в рамках одного юридического лица в некоторых случаях может быть целесообразней, чем создание нескольких юридических лиц по принципу холдинга.

Формирование финансовой структуры предприятия

Обзорный раздел резюме Резюме представляет собой краткий обзор бизнес-плана. Резюме должно включать следующую информацию: Краткое описание сути проекта, особо выделив, идет ли речь о начале работы"с нуля" или о расширении уже существующего торгового предприятия. Наименование предприятия, организационно-правовая форма предприятия, вид деятельности; Краткая история бизнеса, описывающая период его создания и роста; Перечень основных владельцев распределение акций, долей ; Почтовый и фактический адрес предприятия, телефон, факс, - , интернет сайт; Банковские реквизиты в т.

Руководство и персонал.

Определение бизнес-структуры предприятия Определение Глава 32 Формирование структуры предприятия и штатного расписания. Из книги автора.

Бизнес-инжиниринг как средство управление изменениями Структура обслуживает стратегию Регулярное расширение ассортимента выпускаемой продукции, освоение ранее неизвестных рынков, ликвидация неэффективных направлений, слияние и дробление фирм — все это становится обычной практикой для российских компаний. В этих условиях у предприятия неизбежно возникает необходимость постоянного совершенствования и преобразований организационной структуры.

Опыт показывает, что сегодня даже в крупных и успешно развивающихся холдинговых компаниях корпорациях , занимающих лидирующие позиции в нескольких направлениях деятельности, неотрегулированность взаимодействия между бизнес-единицами и различными уровнями управленческой иерархии способна достаточно быстро свести на нет все преимущества диверсификации продуктового ряда.

Что же может помочь руководству такой корпорации найти базовый подход к построению ее организационной структуры и не потонуть в море частных проблем и вопросов. На наш взгляд реформирование структуры, как и изменение в любой другой сфере организационного менеджмента, следует начинать с анализа стратегии компании. И действительно, если стратегия — это обобщенная модель действий, необходимая для достижения целей путем координации и распределения ресурсов, то выбор организационной структуры компании — это выбор группировки работ и проведения линий подчинения, которые должны обеспечить эффективное выполнение ее рабочих процессов.

Логично предположить, что для каждой возможной стратегии деятельности, существует некая оптимальная структура организации рабочих процессов. Вопрос заключается в том, какие параметры структуры должны соответствовать той или иной стратегии. Но число вариантов не беспредельно — в общем то, компании делают выбор из некоторых заранее известных перечней как стратегий, так и параметров структур.

Какие бывают стратегии? Выделяют два основных класса стратегий: Она формулируется для каждого товарного ряда и определяет приемы и методы борьбы за рынок и покупателей путем формирования устойчивого конкурентного преимущества. Если стратегия ценовой конкуренции достаточно распространена и направление приложения усилий очевидны, то стратегия дифференциации направлена на обнаружение или создание этой уникальности. Примером товара с выраженными уникальными свойствами может, например, служить аэрогриль со встроенным вентилятором для приготовления шашлыка в домашних условиях.

Формирование структуры бизнеса на основе контроллинга

Выполняются стандартные работы по фактически возникающим затратам. Результат деятельности оценивается по обороту на внутреннем рынке предприятия по ценам, аналогичным рыночным. Работает по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота из внешнего рынка. Сильно интегрирован в производственном процессе. Необходимости в поиске клиентов нет.

Также возможен микс из данных признаков формирования структуры компании. подразделений и бизнес единиц, а также продуктовых направлений.

Ведение крупного многопрофильного бизнеса КМБ предполагает не только наличие стратегий диверсификации, учитывающих толерантность к риску субъекта КМБ, но и наличие адаптированной системы управления данным видом бизнеса, которая позволяет генерировать и реализовывать стратегии его развития. Цели, задачи и стратегии диверсификации крупного бизнеса определяют выбор модели управления, в том числе и модели организационной структуры управления тем или иным субъектом бизнеса.

Ключевые слова: Цитировать публикацию: Иванов А. Срок публикации - от 1 месяца. Специфические особенности такие как национальное законодательство, уровень культуры ведения бизнеса и т. Нами предлагается вертикально-горизонтальная организационная структура управления КМБ с выделением центральной и продуктовых компаний. Для эффективного управления КМБ предлагается не просто сделать выбор между традиционной функциональной или дивизиональной продуктовой организационной структурой управления бизнеса.

Предлагаемая конструкция взаимоотношений между ЦК и ПК позволяет перейти к поэтапному внедрению комплексной системы управления КМБ, адаптированной к стратегиям диверсификации. На этапе становления КМБ модель организационной структуры управления ЦК может иметь вид обычной линейной структуры с набором профильных служб: Функциональные службы ЦК обеспечивают комплексный охват наиболее существенных рисков в рамках отдельного инвестиционного проекта или многопрофильного бизнеса.

2.1. ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ бизнеса

Выполнение стандартных работ по фактически возникшим затратам. Работает по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота из внешнего рынка. Связь с клиентом. Сильная интеграция производственного процесса, отсутствие необходимости в поиске клиента.

Операционная модель — это абстрактное представление применяемых способов и Одним из первичных источников формирования понятия операционная модель бизнес-процессов, адаптации организационной структуры и.

Сегодня практически любой бизнес не может существовать в рамках одного юридического лица. Создание холдингов призвано решать различные задачи, к основным из них относятся следующие: Участие предпринимателя в различных проектах с разным составом партнеров; Диверсификация бизнеса; Снятие рисков при вхождении в новые проекты и открытии новых направлений деятельности: При формировании корпоративных структур необходимо решать не единичную задачу, а целый комплекс стоящих перед бизнесом задач, учитывая при этом не только условия сегодняшнего дня, но и прогнозируя будущие потребности.

При построении корпоративной холдинговой структуры необходимо помнить, что она должна соответствовать следующим основным требованиям: Аудит текущего состояния холдинга, организация процесса выявление потребностей бизнеса и формирования требований технического задания к корпоративной структуре; Разработка схемы корпоративной структуры, которая включает в себя описание основных характеристик юридических лиц холдинга юрисдикция, органы управления, пул активов, роль лица в холдинге и направления деятельности , а также основные финансовые потоки, движение активов и товаров внутри холдинга.

Описание корпоративных процедур, в том числе разработка типовых корпоративных документов. Описание процедур взаимодействия юридических лиц холдинга между собой и со сторонними лицами, в том числе разработка типовых договоров и иных необходимых документов. Разработка проектов учредительных и иных корпоративных документов, в том числе акционерных соглашений. Организация создания, реорганизации и ликвидации различными способами юридических лиц холдинга.

При возникновении конфликта интересов собственные юристы чаще всего встают на сторону менеджмента, так как тесно связаны с ним в повседневной работе.

Формирование организационной структуры


Comments are closed.

Узнай, как мусор в"мозгах" мешает человеку больше зарабатывать, и что можно сделать, чтобы очистить свой ум от него навсегда. Нажми здесь чтобы прочитать!